Werkgevers leveren half werk bij invoering hybride werken

 

Opiniestuk Trouw, 24 Augustus, Mark van Vugt

Arbeids- en organisatiedeskundigen voorspellen al enkele jaren dat de toekomst van werken hybride is. De werkcultuur die we kennen, waarbij het kantoor centraal staat, dateert nog uit het industriële tijdperk, maar is nu echt aan een nieuw jasje toe. De coronacrisis heeft laten zien dat werknemers het kantoor niet nodig hebben om productief te zijn en dat ze thuiswerken prettig vinden. Volgens cijfers van het FNV wil 70% van hun leden niet meer permanent terug naar kantoor. Ook werkgevers hebben hun bezwaren tegen thuiswerken deels ingeslikt en zien de bedrijfsmatige - minder kantoorruimte - en maatschappelijke voordelen - minder files - ervan. Met de opheffing van de nationale coronamaatregelen hebben veel organisaties wijselijk gekozen voor een hybride werkmodel, waarbij medewerkers deels op kantoor en deels thuiswerken. Op papier ziet het hybride werkmodel er fantastisch uit en lijkt een win-win voor alle partijen, inclusief ons milieu. Maar organisaties denken veel te makkelijk over de invoering ervan, waardoor het risico bestaat dat we dit mooie, frisse kindje met het badwater weggooien. Dat zou zonde zijn. Zoals elke grote organisatieverandering moet ook deze transitie goed gemanaged worden. Vanuit mijn expertise als organisatiepsycholoog zie ik een aantal punten waar organisaties snel mee aan de slag moeten gaan.

Allereerst moeten werkgevers goed nadenken over welke vorm van hybride werken het beste aansluit bij hun activiteiten. Veel organisaties vragen medewerkers 3 dagen per week naar kantoor te komen - het 3-2 model - terwijl anderen kiezen voor 2 dagen of zelfs maar 1 dag op kantoor (zoals bijvoorbeeld Randstad). Deze keuze lijkt tamelijk willekeurig en mijn indruk is dat werkgevers niet goed uitleggen aan hun medewerkers waarop ze deze verdeling baseren. Probleem daarbij is dat er nog weinig wetenschappelijke gegevens zijn over de beste mix tussen thuis en kantoor. Een eerste studie, net verschenen in de Harvard Business Review, laat zien dat het Randstad-model het beste werkt, maar dat was tijdens het hoogtepunt van de pandemie. Het zou goed zijn wanneer organisaties het komende jaar gaan experimenteren met verschillende hybride werkmodellen en daarbij data verzamelen onder medewerkers over arbeidsproductiviteit, werkmotivatie, verzuim en verloop.

Daarnaast dienen werkgevers rekening te houden met de diverse behoeften van medewerkers. Anders raken ze hun misschien kwijt aan de concurrentie. Toen Apple en Google het 3-2 model invoerden vertrokken veel talentvolle medewerkers naar bedrijven die flexibeler opereerden. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat vrouwen meer behoefte hebben aan thuiswerken dan mannen en oudere medewerkers werken ook liever wat vaker thuis dan hun jongere collega’s. Ook persoonlijkheidsverschillen zijn mogelijk van invloed. Medewerkers die behoefte hebben aan een duidelijke scheiding tussen werk en privé, de zogenaamde segmenteerders, hebben wellicht meer moeite met hybride werken dan werknemers die werk en privé juist heel goed kunnen combineren, de integreerders. Ook moeten werkgevers meer oog hebben voor de gezondheid van hun werknemers. Medewerkers met een lichamelijke beperking of met chronische gezondheidsklachten (zoals de ziekte van Crohn) gedijen beter bij het werken vanuit huis. Het in kaart brengen van de behoeften van medewerkers, en individuele verschillen, verdient op dit moment de hoogste prioriteit.

Als derde dienen werkgevers zich te realiseren dat hybride werken gevoelens van onrechtvaardigheid kunnen oproepen bij medewerkers. In bepaalde banen, zoals in de zorg en onderwijs, is het recht op thuiswerken minder makkelijke te regelen dan bij bijvoorbeeld een IT-bedrijf. Dat is logisch. Maar ook binnen één sector of organisatie zijn er verschillen. Op universiteiten en hogescholen werkt een hybride model beter voor onderzoekers dan voor docenten die dagelijks met studenten werken. Hoe ga je daarmee om als werkgever? Onderzoek tijdens de coronacrisis laat ook zien dat medewerkers die vaker hun gezicht lieten zien op kantoor sneller promotie maakten, terwijl hun productiviteit niet hoger lag. Vanuit het oogpunt van een goed personeelsbeleid moeten organisaties ervoor gaan zorgen dat medewerkers zich houden aan de spelregels van het afgesproken hybride werkmodel. Dat vergt een bepaalde mate van controle, maar wie moet dat uitvoeren? Tijdens de coronacrisis zijn er genoeg voorbeelden van managers die van hun medewerkers eisten dat ze regelmatig naar kantoor kwamen, maar het zelf niet zo nauw namen met de afspraken.

Ten slotte is het ook vanuit werknemers van het grootste belang haast te maken met de afspraken rondom hybride werken. Momenteel heersen er personeelstekorten in veel arbeidssectoren. Werkgevers zijn wellicht nu iets toeschietelijker om aan de wensen van medewerkers tegemoet te komen. Maar als het personeelstekort straks verdwijnt dan zouden werkgevers wel eens terug kunnen komen op afspraken met individuele werknemers. Daarom is het belangrijk dat de afspraken rondom hybride werken worden vastgelegd, bijvoorbeeld in de collectieve arbeidsovereenkomsten tussen werkgevers- en werknemersorganisaties.

De toekomst van hybride werken is dankzij de corona uiteindelijk sneller gearriveerd dan de meeste experts voorspelden. Maar werkgevers denken veel te gemakkelijk over de invoering ervan. Het gevolg is een tamelijk willekeurige keuze voor een bepaald model, bijvoorbeeld 3-2 of 1-4, dat geen recht doet aan de activiteiten van de organisatie en de behoeften en kwaliteiten van medewerkers. Het zou zonde zijn als deze innovatie - misschien wel de grootste na de industriële revolutie - in de kiem wordt gesmoord door kortzichtigheid en het leveren van half werk.

~850 woorden